當初Aiwa 會買這本書是因為看到這段話：「你沒有資格用這些錢。你可以離開了。」 ──從此，JAL的經營報告中，再也沒有「預算」這種字眼，稻盛厭惡「等著被消化完」的「預算」一詞，公司上下的幹部改以需要可行評估與思考的「計畫」代替。這番話深深打動我，讓我用極快的速度閱讀完「稻盛和夫的最後決戰」！這樣厭惡官僚體系的領導者，為了大日本的經濟與未來，即使可能會縮短「稻盛和夫」先生的壽命，他也奮戰不懈。他只帶了四個核心幕僚，花了1155天才重整這個腐敗的企業，將營收由虧轉盈。

賭上「稻盛和夫」先生的名譽！改革過程承受極大壓力，勢必改變JAL的官僚弊病，那股正直和堅持，讓我深受感動！為了追求JAL3萬2000名全體員工的幸福！從精神喊話開始做起，稻盛把經營者的精神灌輸給他們，讓一群只會找藉口的高學歷集團搖身變成「有鬥志、有生命的公司」。這才是領導者的典範！以身作則，凝聚了眾人的信任，改變在員工心裡萌芽，就是這股改變的力量，小至機師開始攜帶水壺，節省公司開銷，從裡到外，每一個人都充滿使命感！為工作而燃燒生命。

在領導JAL期間，稻盛跑遍了工作的第一線，完全符合他「保持平民的生活意識」與「追求員工幸福」的堅持，他也將JAL今日的輝煌歸功於全體員工的忘我努力：「員工們很努力地試圖以自己的方式找出存活之道。」另外關於「稻盛管理哲學」與「變形蟲式管理法」的部分，可惜我的人生歷練不足，尚未完全體悟。期勉在未來的事業路上，以「稻盛和夫」先生為標竿，開創屬於自己的成功航道。
 

圖片來源：http://www.newbooks.tw/mod/product/index.php?REQUEST_ID=cGFnZT1kZXRhaWwmUElEPTEzMTc4

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　　日本京瓷公司就以其“變形蟲式”管理聞名。該公司成立時間短、規模也比較小，但其增長速度和贏利性卻高得多。2000年，京瓷公司營收達116億美元，利潤20億美元，凈利潤率高達17%。而五強中表現最佳的三菱公司當年營收為373億美元，贏利僅為11億美元，凈利潤率只有3%。

　　京瓷剛成立時向松下電子提供顯像管零件U型絕緣體。松下電子對供應商的要求是極為苛刻的，不論是哪一家供應商，他們每年都會提出降價要求，雖然京瓷只要求5%的利潤，但仍然滿足不了松下的要求。京瓷總裁稻盛和夫總結出：要得到訂單，就必須盯住市場價格，不斷地降低成本。只要其他公司原料的價格少2元錢，就說明公司努力不足。他提出“要以最低的成本獲得最大利潤”，絕不能說“拿到5%的利潤就可以了”。稻盛和夫要讓京瓷成為一個獲利率極高的公司。為了強化員工的成本意識，京瓷形成了一套“變形蟲經營”的管理方式。

　　雖然與其他公司一樣，京瓷也有事業部，事業本部等部、課、系、班的組織設計，但是，京瓷卻由“變形蟲”的最小組織單位構成。“變形蟲小組”是其獨立的核算單位，公司在各“變形蟲小組”之間形成競爭。這是京瓷的一大特色。京瓷的1.3萬名員工分別從屬於1000個變形蟲小組。每個變形蟲小組平均由13人組成。但是，由於各種工作對人員的需要不同，多的小組成員在50人左右，而小的只有兩三個人。具體的工作方式如下：每個小組獨立計算原料採購費、設備折舊費、消耗費、房租等各項費用，再由營業額和利潤求出“單位時間的附加價值”。在公司內部，小組採購半成品按一般的市場價格支付，向下一小組出售也按市場價格。這樣，每個小組就可以向下一小組的銷售計算出自己的營業額，按照各種費用的累加，計算出成本，求出利潤。變形蟲管理終於使京瓷成為利潤顯赫的大公司。

• 這種管理方式可以在公司直接對比生產活動與產值，通過數字把握內部日常生產狀況，原材料、人工、機械的市場價格和利潤率的變化。

• 各個小組所創造的利潤及占公司利潤百分比的情況一目瞭然。

• 使員工對自己的工作成果有實實在在的瞭解，從而激勵員工更加努力的工作。

• 可以通過準確的數據對每個組員進行評估，通過評估數據使優質^力資源流動到合適的崗位上，從而各個崗位上的人員配置達到最佳。

圖片來源：http://books.cw.com.tw/blog/article/%E7%A8%BB%E7%9B%9B%E5%92%8C%E5%A4%AB%E7%9A%84%E7%87%83%E7%87%92%E7%9A%84%E9%AC%A5%E9%AD%82