稻盛和夫的最後決戰:日本企業史上最震撼人心的「1155天領導力重整」真實紀錄

當初Aiwa 會買這本書是因為看到這段話:「你沒有資格用這些錢。你可以離開了。」 ──從此,JAL的經營報告中,再也沒有「預算」這種字眼,稻盛厭惡「等著被消化完」的「預算」一詞,公司上下的幹部改以需要可行評估與思考的「計畫」代替。這番話深深打動我,讓我用極快的速度閱讀完「稻盛和夫的最後決戰」!這樣厭惡官僚體系的領導者,為了大日本的經濟與未來,即使可能會縮短「稻盛和夫」先生的壽命,他也奮戰不懈。他只帶了四個核心幕僚,花了1155天才重整這個腐敗的企業,將營收由虧轉盈。

賭上稻盛和夫」先生的名譽!改革過程承受極大壓力,勢必改變JAL的官僚弊病,那股正直和堅持,讓我深受感動!為了追求JAL3萬2000名全體員工的幸福!從精神喊話開始做起,稻盛把經營者的精神灌輸給他們,讓一群只會找藉口的高學歷集團搖身變成「有鬥志、有生命的公司」。這才是領導者的典範!以身作則,凝聚了眾人的信任,改變在員工心裡萌芽,就是這股改變的力量,小至機師開始攜帶水壺,節省公司開銷,從裡到外,每一個人都充滿使命感!為工作而燃燒生命。

在領導JAL期間,稻盛跑遍了工作的第一線,完全符合他「保持平民的生活意識」與「追求員工幸福」的堅持,他也將JAL今日的輝煌歸功於全體員工的忘我努力:「員工們很努力地試圖以自己的方式找出存活之道。」另外關於「稻盛管理哲學」與「變形蟲式管理法」的部分,可惜我的人生歷練不足,尚未完全體悟。期勉在未來的事業路上,以稻盛和夫」先生為標竿,開創屬於自己的成功航道
 

稻盛和夫的最後決戰:

日本企業史上最震撼人心的「1155天領導力重整」真實紀錄

稲盛和夫最後の闘い: JAL再生にかけた経営者人生

 

圖片來源:http://www.newbooks.tw/mod/product/index.php?REQUEST_ID=cGFnZT1kZXRhaWwmUElEPTEzMTc4

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變形蟲式管理的簡介

 

  日本京瓷公司就以其“變形蟲式”管理聞名。該公司成立時間短、規模也比較小,但其增長速度和贏利性卻高得多。2000年,京瓷公司營收達116億美元利潤20億美元,凈利潤率高達17%。而五強中表現最佳的三菱公司當年營收為373億美元,贏利僅為11億美元,凈利潤率只有3%。

 

  京瓷剛成立時向松下電子提供顯像管零件U型絕緣體。松下電子供應商的要求是極為苛刻的,不論是哪一家供應商,他們每年都會提出降價要求,雖然京瓷只要求5%的利潤,但仍然滿足不了松下的要求。京瓷總裁稻盛和夫總結出:要得到訂單,就必須盯住市場價格,不斷地降低成本。只要其他公司原料的價格少2元錢,就說明公司努力不足。他提出“要以最低的成本獲得最大利潤”,絕不能說“拿到5%的利潤就可以了”。稻盛和夫要讓京瓷成為一個獲利率極高的公司。為了強化員工的成本意識,京瓷形成了一套“變形蟲經營”的管理方式

 

  雖然與其他公司一樣,京瓷也有事業部,事業本部等部、課、系、班的組織設計,但是,京瓷卻由“變形蟲”的最小組織單位構成。“變形蟲小組”是其獨立的核算單位,公司在各“變形蟲小組”之間形成競爭。這是京瓷的一大特色。京瓷的1.3萬名員工分別從屬於1000個變形蟲小組。每個變形蟲小組平均由13人組成。但是,由於各種工作對人員的需要不同,多的小組成員在50人左右,而小的只有兩三個人。具體的工作方式如下:每個小組獨立計算原料採購費、設備折舊費、消耗費、房租等各項費用,再由營業額和利潤求出“單位時間的附加價值”。在公司內部,小組採購半成品按一般的市場價格支付,向下一小組出售也按市場價格。這樣,每個小組就可以向下一小組的銷售計算出自己的營業額,按照各種費用的累加,計算出成本,求出利潤。變形蟲管理終於使京瓷成為利潤顯赫的大公司。

 

 

 

變形蟲式管理的優勢

 

  • 這種管理方式可以在公司直接對比生產活動與產值,通過數字把握內部日常生產狀況,原材料、人工、機械的市場價格和利潤率的變化。

 

  • 各個小組所創造的利潤及占公司利潤百分比的情況一目瞭然。

 

  • 使員工對自己的工作成果有實實在在的瞭解,從而激勵員工更加努力的工作。

 

  • 可以通過準確的數據對每個組員進行評估,通過評估數據使優質^力資源流動到合適的崗位上,從而各個崗位上的人員配置達到最佳。

圖片來源:http://books.cw.com.tw/blog/article/%E7%A8%BB%E7%9B%9B%E5%92%8C%E5%A4%AB%E7%9A%84%E7%87%83%E7%87%92%E7%9A%84%E9%AC%A5%E9%AD%82

 

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